open
一单书
首页
搜书
书单
榜单
文学奖
知识库
小程序
书摘分享
因为独特
李翔
“详谈”系列是知名商业记者李翔撰写的系列人物访谈，“详谈·商业现场”是对仍在一线的企业家的采访，带着来自现场的粗粝与力量、残酷与希望，是一部以人为单位的价值创造史。 本书是李翔对泡泡玛特创始人王宁的访谈实录，分五部分全面展现了王宁的创业故事、商业智慧和泡泡玛特的发展历程。书中不仅探讨了品牌定位、IP商业模式、市场运营理念，还涉及管理核心、全球化战略，以及王宁的《福布斯》专访和高管自述。这本书帮助中国中小企业家、创业者深入理解新消费市场的需求和发展趋势，并用泡泡玛特的商业故事证明：每个小品类都可以诞生伟大的公司。
搜索电子书
1
他总能发现一个真实存在的市场需求，同时敢付诸行动，而不只是想想而已。
2
王宁后来经常说的一句话是：“我们是从A出发，中间做了B，因为C而成功，最后可能是在D上变得伟大。”
3
创始人学历平平，没正经上过班，说起话来表情平静、没感染力，团队里也没精英；上市后，每一位投资人都提到——王宁性格沉稳，话不多，喜怒不形于色，拥有消费行业创业者的许多优良品格。
4
其实无用的艺术留存的时间比有用的东西更长。现在你去全世界的博物馆看到的东西是什么？都是无用的，都是设计和艺术。因为有用的东西先天就代表着它会退化，会被迭代。
5
因为IP的延展性很强，它本身是一个无用的东西，但它可以放在任何有用的东西上，来提升那些有用的东西的价值。
6
泡泡玛特的第一家门店，不应该再用很大面积去陈列价格更高的MEGA系列产品，它“像是一个旅游地，因此产品要便宜，达到顺手买走的目的，让用户能够轻松购买”。“就把这家店当成一个IP来做。”王宁总结道。
7
但是他用了一个什么词呢？他用的是celebrate life，意思是“庆祝生活”。我突然就特别感动，这是个更高维度的生活态度。
8
有一个说法，真正的强者具有独占性。品牌是种独占性，设计和IP也是独占性。我们后来就发现了自己品牌的重要性和自己产品的重要性。
9
但我们是一个平台，除了艺术家在这个平台上，我们跟Hello Kitty是合作关系，我们可以帮Hello Kitty开发产品，我们也在帮迪士尼开发，帮哈利·波特开发，所以我觉得我们的商业包容性会更强。
10
消费其实就解决两个问题：一个是满足感，一个是存在感。满足感是基础的，也许是物质满足，也许是精神满足。存在感就属于，你需要告诉别人你是谁。
11
他从来不惮于否定自己。用一个经济学术语来说，他从来没有被沉没成本束缚过。
12
非常具体、非常关注细节，而且所有的信息和问题都必须直接去面对，并且要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。”
13
这种模式、这样的平台，是其他国家的公司很难做出来的。这有两个原因：要么市场太小，没法孵化这些艺术家；要么制造业不够成熟，孵化成本太高。我觉得是现在的中国给了我们这样一个机会，催生了这个行业。
14
也就是说，你们给100万人打电话、发短信，让100万个人受到‘骚扰’，但是仅召回了4万人。
15
但是人要习惯和焦虑相处，甚至有时候你会发现焦虑说明还有问题，只有解决问题公司才会成长。这样就不怕面对焦虑，也不怕看到问题了。
16
还是希望给那些愿意停下脚步的人更丰富的精神生活，不只是衣食住行，还要多一些能带来多巴胺、内啡肽的精神层面的东西。
17
男生买一个品类，只能把它买成爱好，而女生买，能把它买成一个产业，特别是消费品
18
这就是为什么你会发现，世界上这两种品牌都存在，且这两种品牌都发展得很好。一种是类似于优衣库和无印良品这样的品牌，另一种就是Dior（迪奥）、LV（路易威登）这样的奢侈品品牌，这两种品牌都在快速发展。
19
我们之前提出过一个理论叫“七分饱”，有的产品该停售就停售，或者有的产品就限量。
20
相当于在你要做好的产品、提供好的服务的那一刻就确定了用户策略。就好像你说苹果的用户策略是什么？当你做的是对的事情，自然而然就会有大的发展。
21
所谓的品牌精神就是你盖住它的logo（标志），也会知道它是什么品牌，而不是去掉logo发现都一样，只是看谁渠道做得好。
22
实际上，我发现越往后，特别是要做大事的时候，想法的力量没那么重要了，有可能同一时间有1万个人跟我有一模一样的想法。但是，到底有多少人去执行了，又有多少人执行得好，这种人所占的比例可能很小。
23
我觉得我们未来也会更多地去追求精神上的消费，或者说非刚需性的消费会更成熟，大家会花大量的时间去博物馆、美术馆，去听音乐会、看歌剧。我觉得人生应该是这样的。
24
第一个原则是，这个人要有一项特长，在某个方面很突出。这意味着只要把这个人放对地方，他就能发挥出自己的才能。第二个原则是，需要有人始终愿意跟他一起工作。
25
消费者会混淆品牌和品类。我觉得这是品类创新者必须接受的荣耀和考验。
26
但是如果你不缺钱，也不缺时间，肯定会慢悠悠地漫步在一个风景秀丽的空间，设计也很好，体验也很好，慢慢挑、慢慢选，而且也不需要看半天价格标签。这才是终极的购物体验。
27
核心的理念我觉得也比较像，都在创造美好生活，都在做基于快乐、基于精神的事情。像迪士尼一样，我们也希望去做快乐的事情，去满足大家快乐的需求。
28
但是买一个没有实际功能的MOLLY潮玩，肯定不会被非粉丝的投资人认为能满足刚需、痛点、高频。
29
他认为要回到我们的根本目的上来考虑。第一个目的是偏品牌向的，通过乐园能够把IP做深做厚；第二个目的是乐园作为一个战略方向要借事修人，借这个项目搭好一个乐园团队，储备好供应商，为以后做准备。
30
这个集体带来了一种意志和文化，这种意志和文化造就了我们拒绝诱惑、践行长期主义，以及更加专注地去做我们认为有价值的、商业和艺术平衡的、我们擅长和喜爱的事情。
31
包括我们去做商业化，如果碰到一个很好的设计，那我们是不是撒开了卖啊？也不一定。有时候大家追求的还有精神上的“我有你没有”，或者说“这个东西很少，但是我有”，这就属于在艺术之外，又叠加了一层独特性。
32
不是我们捧红的他们，是他们在香港早就已经红了。这些潮玩艺术家在潮玩领域已经是大神级了，只不过当年这还是个太小众的领域，大家还不知道而已。”
33
绝大多数人都是，该理解的早就理解了，不理解的也依旧不理解。只不过我们希望更多的人，不管是我父母那个年代的人，还是现在这些年轻人，将来可以花更多的时间、钱和精力在这些“无用”的东西上面。
34
门店就应该是一个类似于教堂一样的所在，视觉、触觉、听觉，还有服务，这样才能够真正全面地传递品牌文化。
35
我觉得其实在一定程度上，是我们误打误撞把这个行业给点燃了，我们把它彻底商业化了。
36
但是我跑那儿不能直接拿个卷尺去量人家的吧台，于是就走过去假装看看，然后用裤兜位置比一下长度，出来之后再量。
37
真正的品牌一定不只是在卖货，它一定是卖文化的，并且能够让你对它的文化有真正的体验感，这是那时候我对品牌的理解。早些年国内品牌没有能做到这些的。
38
我是一个特别喜欢逛街的人，逛街可以看到很多商业上的东西，什么正在流行，什么正在被淘汰。
39
我们卖的这些产品多数情况下并没有实用功能，而是关于审美、艺术、陪伴的精神类产品，然后再加上一些娱乐化的玩法，我们希望这样的组合能够起到1加1大于2的效果。这是它的核心。
40
第一是提醒团队要注意工作的核心目标，他称之为“盯大事”；第二是关注数字，他希望在总结中能看到更多数据，以此来感受一个动作的成本和收益；第三是强调效率，他喜欢围绕效率提升来提一些改进的建议
41
因为艺术就是追求独特，在追求独特性的过程中，这些IP就诞生了。
42
现在信息传播非常快速，解决掉信息不对称的问题以后，其实大家比拼的就是对一件事情的投入，看谁专注、花时间去做事情。
43
真正的营销是很细微地融入很多场景，大家更希望看到的是UGC（用户生成内容），所以要让人愿意去晒图、去分享。这是潮玩IP的优势。
44
但是艺术家觉得，它就应该是没有表情的，应该去掉情感，这样你开心的时候看到的是开心，不开心的时候看到的是不开心
45
所以我们鼓励大家在做决策的时候，大到公司决策，小到部门决策，首先要考虑你是否正在做对的事情，这是最重要的。
46
我这几个月常常提醒大家，当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，不能够被这些好消息冲昏头脑，要看到运营中各种各样的问题。华丽的数字背后，其实都意味着陷阱，值得大家警惕。
47
做正确的事情的重要性可能要大于你今天融了多少钱。
48
可能从这个角度来讲，说明大家没有看懂这个行业和这家公司。当然我觉得也很幸运，因为大家看不懂，自然也不会去投我们的竞争对手。
49
所谓做事慢就是，我们相信时间的力量，我们慢慢来、慢慢做，但是要做就要做好、做对。
50
用王宁喜欢讲的一句话来说：“它是尊重时间和尊重经营的结果。”
51
怎么能够通过门店去传递“情感”这种感受上的东西，这对于泡泡玛特这样销售非实用性产品的公司尤其重要。
52
但是我自己觉得企业不是只看两三年，还是要看长期的核心价值。你得到的也会让你失去，性价比做得越好，也越会牺牲掉一些东西。
53
这个时候哪怕别人同样聪明、同样努力，他也得花十年时间，因为你已经做了十年。到最后这才是有价值的。
54
泡泡玛特的IP为什么没有故事？要不要有故事？
55
你是不是学习了军事化管理，或者用了开放自由的管理风格，找到适合自己的就行。每一种方式和逻辑都有可能成功，每一种方式和逻辑也都有可能失败。我觉得最不应该的就是对它们有执念，把自己困在里面。
56
但是如果你进入迪士尼乐园，再看到它们就不一样了，因为迪士尼乐园给你一种“庆祝”的感觉。这就是celebrate带来的商业魅力。
57
投资人跟广告公司的从业人员一样，看起来啥都懂，干起来却不一定了。你每天都要接案子，不可能听别人讲半个小时PPT，对这个行业、这家公司就完全懂了。
58
以前做互联网的时候你可以用这种逻辑，但实体商业不是这个逻辑。
59
上海的店开业的时候我还发了条朋友圈。恒隆对我有很大的意义，那个时候就是把恒隆当作另外一个世界，是一个我刚来上海根本买不起东西的地方，后来有一天我把店开到了这里，我觉得还是挺特别的经历和感受。
60
再过三五年，当我们的价值真正展现的时候，这个故事会重演。如果再给一次机会，他们可能依旧会错过。
61
有些人每天满脑子都是方法层面的东西，去批判这家公司在搞打折促销，那家公司在搞抽签，还有家公司在搞限量营销，或者说饥饿营销。方法层面的“术”可以有很多变形，但并不值得大家去探讨和研究。
62
你可以理解为我们就像是一家唱片公司，我们能做到的只是提供这样一个平台，争取每年新的头部艺人依旧可以诞生在我们这个平台上，同时这个平台能够服务好这些人。
63
第二，当公司到了一定规模以后，就有了影响行业的能力。就像“星”女郎、“谋”女郎，因为导演有经验和影响力，所以拍完电影以后这个女生就变成明星了，而不是说她之前就是明星。
64
我现在也经常去线下买书，你明知道线上会便宜10块钱，但可能你不在乎那10块钱，因为你可以马上读到它，10块钱无所谓。所以会有一个临界点，可能是经济的发展，也可能是模式的变化，线下会再回来。
65
我们不会认为自己是那样的大众消费品，而是一个有品牌感的文化产品，不需要让它变得太大众，而且有收藏属性，希望处在“七分饱”的状态。
66
所以对我们来讲，我们做乐园，刚开始起步就没有说要做多大，还是先做一个小的城市乐园，积累工程经验、运营经验，以及提高团队的能力。我们有足够的耐心。
67
重要的是找到真正优秀的团队或者志同道合的人，然后大家会根据世界的变化去改变。
68
在所有人都认为移动互联网才是最大的风口时，王宁还在中关村开他的线下店，琢磨收银员到底应该坐着还是站着，音乐声音到底应该是60分贝还是70分贝这样的问题。
69
我觉得，要让做投资的人去做企业，可能也做不成。因为术业有专攻，他们很难在一个小时之内就真正地了解一个行业和一家企业。所以我觉得很多投资人说自己用几分钟做的决定，然后怎么着怎么着，其实押宝的成分比较大。
70
在创投圈流行的另一句口号是：刚需、痛点、高频。
71
真正需要勇气的是把那些曾经还很赚钱的、扛着销量的品类砍掉。然后既然做了选择，就要坚定地执行。
72
我其实比较信奉的是，CEO（首席执行官）一定不要过于深度参与。我觉得我是属于这种风格：可能我有自己的想法，但我还是愿意听大家的声音，让大家去发挥自己擅长的东西。
73
听到最后，他直接说，这个部门应该解散。因为“门店、抖音、天猫都在琢磨复购的问题。大家都在琢磨同样的事，那就不需要再有一个专门的团队来做，否则也会权责不清”
74
上市之后，我们发现二级市场的投资人也有这样的，乐观的时候大家都是盲目乐观，悲观的时候大家也都是盲目悲观。
75
你说它升级是对的，说它降级也是对的。但我觉得它更像是一种最优解的自我和解。
76
除此之外，因为我创业做过餐饮，我还是有一点信心能把它做好的。后来做出来，其实餐饮是帮我们加了分的，如果当时交给第三方，可能和IP不一定可以结合得这么好。
77
我们的成功不是盲盒的成功，而是商业和艺术平衡的成功。艺术是追求独特的，但商业是追求普遍的，这是一个矛盾，而我们做的事情是尽量做到平衡。这也是我的性格，或者说我的追求。
78
陈格雷在泡泡玛特上市之后写文章说：“其实只要是见过王宁的投资人，基本上还是挺看好他的，他们没看上的是泡泡玛特的商业模式。”
79
我们也不只是卖货，还在跟消费者建立一种情感联结，无论是开心还是失落，“抽盲盒”都是一种情感联结方式。我们认为这是一种非常好的零售方式。
80
而且男生长大以后，还有不少人都会去捣鼓一些老古董、老音响，男生骨子里面就是会喜欢这种东西。
81
就像教堂一样，进去以后整个人的感受是立体的、全方位的，会让你有一种包裹感。所以我认为最好的品牌，一定是从产品到服务，再到空间都给人这种包裹感。
82
而且，他们只是低头走路，还有很多抬头看路的事情：到底市场是什么样子的，竞争格局什么样，经济什么情况，都是很复杂的问题，所以我没有太多的时间照顾大家的情绪。
83
高中毕业等待去大学报到的那个暑假，王宁认为自己足球踢得挺好，就在老家河南新乡创办了一个暑期足球班，他没有场地，也没有办公室，只是自己印刷了很多传单去小学门口招生，最后真的招来了几十个学生。
84
回到你那个问题：有没有什么策略？为什么受欢迎？关键问题还是我们在做对的事情。从那一刻开始，因为我们的选品、单价和卖的时间，这个产品就注定会火爆。
85
。实际上这十多年，我们先不说遇到了多少创业的艰辛，你就想这十多年遇到多少诱惑？比如我们要不要做奶茶？要不要做气泡水？要不要做社区团购？要不要搞NFT？
86
城市的年轻人开始对有着“无用之用”的潮流玩具感兴趣
87
我最近觉得“Celebrate Everyday”这句话也很好，“庆祝每一天”跟“传递美好”表达的东西是一样的。我在想，要不要把这句话用到泡泡玛特乐园里。
88
但很多行业其实就是一条缝隙，它可能就只能够让一个人在那儿挖10年，然后自己爬出来，等多数人过去再要挖的时候，发现这条缝隙已经被前面的人给占住了，可能后来的人等不及，就去其他地方了。
89
这是我最近对消费的一个感受，不见得是绝对的升级或者绝对的降级，我们可以理解为都是在升级，但从实际预算来看，它又不是在升级。我觉得这跟阶段有关，可能不同阶段大家的理解不同
90
我也很怀疑，我的这种不认同会不会就像别人不认同我们一样。可能大家都会进入信息茧房，我只是在片面地看别人，就像别人正在片面地看我。
91
按照之前的流程，一个灯的维修要先报到北京总部，等到总部跟厂家联系好，再派人去修，可能几天就过去了。在这几天时间里，所有走进门店的客人，感受都不会好。
92
创业是日复一日的，不是像电影、电视剧里面演的，好像就那么几个大的核心抉择，做对了就一飞冲天，做错了就怎样怎样，其实它是很关注细节的，每一天都是。
93
伟大和巧妙的是“三”，“三”是一个综合的东西。我们现在做的这件事情，所谓感性和理性的结合，其实也是“三”。“三”这个答案可以融合很多东西。
94
好的时候要警惕，不好的时候要自信
95
一件事情是集团化，另外一件事情是国际化。我们现在相当于是基于IP的集团化，基于IP去做潮玩衍生品业务、授权业务，然后还有电影业务、乐园业务等。国际化就是把现有的这些产品和服务推到全球去。
96
相当于迪士尼有一个体系化的、综合的商业框架，我们现在就在搭建这个综合的商业框架。
97
我们相当于是一家唱片公司。那些艺术家就好比几百年前全世界最好的钢琴家、小提琴家，他们的商业模式是在最贵的剧院卖最贵的门票给几十个人听。唱片公司的模式是把歌手的音乐录下来，卖到全世界，把音乐大众化。
98
我觉得我的变化应该是所有人都有的变化，发现了自己的渺小和自己的无力感。
99
我们的产品可玩性很低，更多是一种跟收集有关的产品。
100
“弱者才谈竞争，强者只讲垄断。”这里的“垄断”不是监管反对的那种垄断，品牌也是一种垄断，IP也是一种垄断，因为“只有你有”。你需要思考怎么去塑造更强大的品牌力和产品力，我觉得这可能更重要一些。
101
那时候我们提出了一个理念“零售娱乐化”。
102
我其实想问的是，像这种极简主义的装修、极简主义的衣服，到底是一种更高级的精神追求，是一种文明升级，还是一种文明降级？
103
减宽加深”。首先减少SKU的宽度，然后增加每个核心单品SKU的厚度，也就是思考我们能不能用最少的SKU创造最大的价值。
104
不管做任何业务，到最后，时间和经营也要回到人和人之间信任的积累，毕竟什么事都需要人来做。
105
我觉得能做到这种转型的公司不多，我们花费了很大力气，做减法，做市场推广，让大家现在一听到泡泡玛特，就会觉得它是个产品品牌，而不会认为它是个杂货铺，什么都卖。
106
在泡泡玛特之前，并不存在一家公司以这样的销售模式来卖一种毫无实用功能的产品，并且能够实现如此大的规模和体量。
107
在这个阶段，他们希望能够成为一家运营IP的公司，而且是全球化的公司。
108
很多人是被沉没成本限制的，但我觉得他是一个从来都没有这方面顾虑的人。一句话——不行马上调。比如创业初期，有的桌子尺寸不合适，但凡有点钱，王宁就会把这张桌子换掉。他是完全不凑合的一个人。
109
他们对自己渠道中最大销售占比的产品毫无掌控力，这种无力感随着这款产品卖得越好而越强烈——他们提出扩大代理范围的请求被拒绝了；希望能够为泡泡玛特做一些特别款玩具的请求被拒绝了；
110
我们今年（2023年）在海外估计至少能做10个亿的生意，明年至少还会翻一倍。给我们几年时间，我觉得我们应该是中国最具有代表性的、能够出海成功的消费品牌，而且是很有文化属性的消费品牌。
111
一款名叫Sonny Angel的玩偶改变了这家公司的命运。这个高8厘米左右的玩偶，在2015年能够占到泡泡玛特单店销售额的三分之一。市场的反馈让泡泡玛特开始朝着潮流玩具的方向跋涉。
112
你说三星堆出土的文物是不是潮玩？国人喜欢的貔貅是不是潮玩？
113
这种东西其实要说有用是有用，要说没用其实也没用，因为市场、竞争和你自己都是在变的。
114
到现在三年过去了，你会发现仍然没有出现一家能跟我们形成核心竞争的玩家。很多公司死的死，转型的转型，所以这件事情的门槛，比它们想象的要高得多。
115
比如一个S级或者A级的IP，我们发现它的销售有些疲软，那就要及时抽走配给它的一些资源。其实这也要看一家公司对资源切分的细化程度，以及资源分配的灵敏度。然后慢慢就会有人上、有人下。
116
我们现在物流的负责人，原来是我第一家公司的行政，他以前还当过两年卡车司机，他为人比较实诚，所以就请他帮我们管仓库。他管的第一个仓库就是那间厨房，从两平方米开始管，现在管着全国几万平方米的仓库。
117
为什么是我们，为什么其他公司没有做。我认为中国进入了红利2.0阶段，改革开放给了我们两个武器，一个是中国制造，一个是中国市场。
118
其实领导力就是做对的事情
119
看了这本书以后才发现，实际上没必要去纠结，真正的高僧，就像悉达多或者李叔同那样，也是只有经历了，才能够有更深刻的感受。不经历，只是硬生生地靠文字或者靠别人给你讲经说道，力量就没那么强大。
120
我觉得有帮助的是很多商业传记，那个时候花了很多时间读这些作品。那个时候天天都在鼓励创业，大家的英雄就是柳传志、马云、史玉柱，他们几乎每天都在电视节目上出现。
121
王宁：我觉得很多时候大家对很多东西都有固定印象，对我们有固定印象，对抖音、拼多多也都有固定印象。但公司都是在变的，没有必要用固定思维去看各个平台和品牌。
122
。风险投资在选择一个投资标的时，通常会从两个维度考虑问题：赛道和骑手。骑手指的是公司创始人和团队，赛道指的是这家公司所在的行业。
123
我觉得就是不停地往上走，当你登上了一座山以后，你会发现自己可以看见更大的世界。站得高的好处是视野好，不会被遮挡，当然你也会发现前面还有更高的山。
124
在我看来，一个IP的生命周期取决于公司对它的投入，以及这个投入是不是健康的、可持续的。
125
我认为它能够成功的核心还是在于，把那些原本高单价的、非工业化体系的东西，变成了让很多人可以轻易买到的东西。比如，原来MOLLY对普通爱好者来讲，是一种买不到的东西
126
她认为泡泡玛特属于做决策快、做事慢的公司。
127
杰夫·贝佐斯之所以放弃自己在对冲基金的高收入工作转而选择创业，原因就是他在1994年时看到了一篇报道，其中预测互联网用户的年增长率会达到2300%
128
可能二级市场投资人中的理科生会更多一些，相对而言，一级市场投资人中的文科生要多一点，因为一级市场投资需要想象力，就是你还没做到，他能先想到，所以他是为想象力、为未来买单。
129
王宁也提出建议：尝试通过相对激进的折扣，尽快解决样品的库存问题。同时，关于陈列的分享，他希望员工不仅仅考虑视觉和设计方面，还要加上每家店的陈列成本占门店销售的比例，包括上一年占多少，这一年又占多少。
130
一定程度上，我们的潮玩相当于迪士尼的电影，它是通过拍电影来接触消费者，然后培养粉丝，形成IP和IP圈层，我们可能是通过潮玩形成IP，而IP可延展的品类就很多。
131
我的理念是，我从来不信奉单一方式的成功逻辑。
132
2016年1月，王宁发了一条微博，询问网友：“除了喜欢收集Sonny Angel，还喜欢收集什么呢？”
133
美国人收到的是欧洲人的自动回复：对不起，我现在正在休假，没有办法马上回复你的邮件。
134
回过头来看，这10年出现的各种商业模式，本身符合商业逻辑的其实并不多，所以你会发现真正活下来的公司并不多。很多当年的创业英雄，融资都融到C轮了，今天已经死掉了。
135
虽然很多人都在感慨说，中国品牌在海外很受欢迎，大家都在排队，但我还是希望能够提升大家的购物体验。如果买个东西需要排队这么长时间，而且还断货，其实是对用户热情的一个巨大消耗。
136
王宁的特点之一就是他变化很快。今天要这样做，明天不至于大转弯180度，但120度的变化也是有的。这个转变会让人措手不及，也会增加资源浪费，起码浪费很多感情。
137
我倾向于每一种人都可以成功，带具体项目和不带具体项目都有可能成功。我们不用纠结，那是“一”和“二”，我们想象“三”。
138
在他看来，公司必然是一个不断变化的过程，正像公司所处的这个世界也是在不断变化一样。
139
你可以理解人类文明也是这样，具体的东西当然很重要，但是只要人在、城市在、这个国家在，文明就会继续向前演化。
140
那时候有这样一句口号：所有的行业都可以基于移动互联网，用互联网思维重新做一遍，甚至包括最传统的餐饮行业。2012年还出现了一家公司叫黄太吉，创始人号称要用互联网思维去改变传统的餐饮服务业。
141
对，所以我觉得对我们来讲，头部IP的价值还是很重要的。每年都有新IP诞生当然很重要，但怎么持续做好头部IP的价值可能更重要
142
只要你开始竞争性价比，就一定会有人做出更便宜的产品。
143
一个单品就能创造30%的销量，那我们为什么还要开这么大的店？或者我们能不能找到同样的单品，如果多找几个这样的单品，岂不是就不需要这么多SKU了？所以我们就开始思考和寻找。这是个契机。
144
泡泡玛特在2022年的营收是46.17亿元，净利润5.74亿元，2023年的营收达到63亿元，净利润为11.9亿元。
145
最大的意义是把我带到了北京，就像你并不知道你要干吗，但是它先给了你一张船票，把你带到了一个地方。
146
可能有些渠道非常好，但是这些渠道的能力并不是泡泡玛特想要的能力，那就放弃。
147
这是泡泡玛特的第二个阶段。用王宁的话说，某种程度上，他们发现并且塑造了潮流玩具这个行业，这也让他们成为这个行业的代表性公司。
148
日本公司想做一个东西，发给工厂的是很厚的一本书，里面会写明这个东西的前后左右是什么样子的，它的材质什么样的，它的颜色什么样的，它的分模线应该怎么弄，它的配件具体是什么样子的，会很详细地给你一一列出来
149
后来我们觉得焦虑是一件好事，焦虑说明你还有问题，在解决这些问题的过程中你就会成长。
150
当然，也需要无数个新的小想法把细节执行得更到位，但是实际上你会发现，到最后沉淀下来的都是执行过程中各种细节的经验。
151
比如电影部门和游戏部门也在大笔投资，但在每周的总监会上，他们有可能一两个月也不说一句话，我也不会催他们。他们不是必须给我讲一下最近的进展。
152
它的商业模式是选品、采购，然后再通过自己的线下门店出售，从中赚取差价。
153
公司越来越大，但大家的时间是不变的，包括我在内，你只能把你的注意力放在真正有价值的事情上。这个过程中就要做减法，不能什么都做，什么产品都开发，至少不能通过堆产品的方式来增长。它其实是一种理念。
154
比如最常被提起的一个例子是，红杉资本美国基金的某期基金投资的初创企业几乎全军覆没，但是其中有一家公司拯救了整只基金的投资回报率，这家公司叫谷歌。
155
这个工作室每半年会拍摄一部关于校园生活的纪录片，然后刻制成VCD和DVD售卖给想要纪念大学生活的同学
156
2008年王宁开始开店。他发现了格子铺这种模式，于是就租下一整个商铺，然后再把商铺分成很多个格子，分租给更小的商家。他和自己的社团同学一起在大学附近开了自己的第一家线下店，取名为“格子街”。
157
大家甚至只要看见盲盒，就说这是泡泡玛特，或者也有人看到泡泡玛特就说，我要去买个盲盒。有一段时间大家模糊了潮玩、盲盒和泡泡玛特这三者，会混到一起讨论。
158
包括行业的标准、行业的玩法、文化的推广、粉丝的认知，以及线下的渠道。
159
在欧洲应该比国内贵一倍左右吧。然后我们的同事会告诉他，这是一件艺术品，然后他就发出“噢”的一声，开始欣赏。
160
我觉得大家都在各自的市场或者部落里面，寻找一个让人有存在感、满足感的方法，这是一个平台和商业的状态。
161
他都要应对各种不太友善的外部疑问：潮玩是一种真需求，还是会随着用户热情的转移而消失？泡泡玛特的增长是可持续的，还是很快就会遇到增长天花板？
162
在公司上市之前的很长一段时间内，王宁和泡泡玛特是最被投资圈忽视的创始人和品牌之一。泡泡玛特上市之后，在媒体对这家公司的密集报道里，最为集中的一个主题就是：错过泡泡玛特。
163
李翔：这个工业化的过程痛苦吗？ 王宁：为什么每次都要聊痛苦啊？你为什么会觉得痛苦？（笑）
164
王宁：我总觉得新闻的含金量变得越来越低了。可能大家都不讲话了？也有可能是优秀的媒体人才正在流失。
165
所以方法论好说，可能任何一个人读两本迪士尼的书，都能说出来几点方法论，但是真的要做起来就会发现很难。
166
那时候我们还总嘲笑旁边正在装修的大品牌，人家根本就不在乎这些，晚开三五天也无所谓，但我觉得这些都属于成本。
167
疫情虽然带来了很大的压力，但是海外地区很多黄金位置也会空出来，这给了我们很多机会。
168
现在我觉得苦一定要年轻的时候吃。今天成功了，回想起来，当时觉得好玩、挺有意思，但是如果三四十岁的时候再去体验，就会有一些辛酸了。如果为生活所迫，可能还是会去做，但不会这么快乐了
169
王宁本科就读于郑州西亚斯学院，位于郑州市下辖的县级市——新郑市。这是一所中美合办高校，王宁学的是广告学专业。
170
业务是诚实的，虽然每天国内还有很多事情要做，但海外的成长效率更高，正反馈更多，同时我们也希望能够在这个过程当中作为中国新一代的品牌走向全球。
171
它还是艺术。它不是会蹦、会跳、会唱歌的那种玩具，它可能就是一个摆件，是一种陪伴，是一种艺术类、精神类消费，然后还有收集带来的满足感以及通过消费所彰显的个性
172
以我们现在的商业规模来看，大概一年卖1亿个潮玩，但未来不可能变成一年卖出100亿个潮玩，这可能意味着我国每个人每年都要买7个潮玩。因此单纯就潮玩而言，我觉得它当然有它的天花板。
173
我们的投资人都嫌弃我们太慢，认为我们这个模式一点也不“性感”。融钱融得少，投资人都不看，大家都是看谁的估值涨得快，天天比的是今天你A轮，明天他B轮。
174
要找到自己调节的办法，比如我可以通过多种办法让自己内心变得更强大，不管是看一些哲学、宗教类的书，还是去跟一些朋友聊聊天，或者去找那些比我更牛的创业者来鼓励自己，抑或去找比我更痛苦的创业者，寻求安慰。
175
你会发现可能是因为他们没有时间，也可能是因为没有这个习惯，导致没有对核心问题做深度思考，结果在做很多工作的时候，没有发现可以用一种更聪明的办法去做。当然也不能一直在那儿思考，那就没人干活了。
176
乔布斯对皮克斯的导演说，可能过几十年就已经没有人知道iPhone（苹果）手机是什么了，但到时候还会有人看你的电影。
177
当时他们已经毕业了，可以过来了。
178
我们孵化出来一个泰国的国民IP叫CRYBABY。它的设计师是一位泰国设计师，现在在泰国非常火。这种就属于跟当地设计师和艺术家一起打造适合当地文化的IP。
179
我需要做的是让团队快速看到哪些是好的、哪些有很强烈的正反馈，然后去推动它变成一个更具战略性的东西。
180
随着每个阶段的市场规模和公司规模的不同，所谓的限量也都不一样。
181
步步高已经变了，它已经变成了智能手机和儿童手表——OPPO、vivo和小天才
182
然后这个人就来了，来了以后，第一个问题是：你们的核心产品是什么？问完第一个问题，我就说：“不好意思，今天我们挺忙的，等你改天有机会了解了解我们之后再说。”
183
顾客还是要看买的是什么东西，这个东西是不是自己需要的，以及是不是自己想要的。
184
泡泡玛特像一个IP商业化平台，凭借自己的供应链和销售渠道，它有能力把受欢迎的IP产品化，变成一个一个装在盒子里的潮流玩具，再卖给喜欢它们的消费者。
185
它从热门词语变成负面词语，再到现在大家冷静下来，开始意识到不是任何产品只要用盲盒的方式就能卖爆，核心还是盲盒里面的东西
186
因为做企业是个竞技行为，就是要盯着每一件事情、每一个点滴细节，去看到底有没有可能做得更好，包括现在出现了哪些问题，怎么来解决，将来可能的方向有什么。
187
截至2023年12月31日，泡泡玛特在中国内地的注册会员人数超过3400万。
188
随着关注而来的是质疑声：泡泡玛特的潮玩IP可以一直红下去吗？消费者会不会喜新厌旧？这家公司是不是被资本市场高估了？
189
不管是在早年其他的商业模型里，还是在其他国家的商业模型里，它其实一直存在，而且都是很成熟的玩法，但在国内是由于我们的成功才推动了这个商业模型的发展，与此同时，“盲盒”这个词也被很多人熟悉。
190
对我们而言，也是一种一直投入的方式，比如MOLLY出新系列了，LABUBU出新系列了，也是持续投入、持续唤醒，让它反复出现和活跃。
191
迪士尼乐园都做了六七十年了，我们现在去追赶它，难道三年就能追上吗？另外，难道它现在的商业模型就是一个稳定的、可持续的、最优的商业模型吗？我觉得不一定。
192
。我现在买东西最多的平台就是抖音，我估计很多人都和我差不多。
193
电影塑造IP的效率会越来越低，就像货架电商的效率降低一样，这是个大趋势，很难扭转，
194
我在2024年2月做完了以上对王宁的访谈。当时，这家公司的市值约250亿港元。他们把海外业务视为新的增长点，预计全年在海外的收入规模会超过10亿元。
195
我们基本属于“边跑边调整姿势”，不是一定要姿势优美，有一个多么完美的想法才开始做。
196
因为从用户数据来看，泡泡玛特的产品在抖音的渗透率并不高。
197
很多东西不见得普遍了就不是艺术，要做好平衡。
198
我们也找到了更本质的需求，就是对快乐的需求。
199
得优秀的品牌一定不是在卖货，一定不只是输出产品，它一定是输出文化。文化是什么概念？文化是指品牌有自己的一种理念，然后通过它的产品和营造的整个氛围，把它的很多理念和想要表达的东西表达出来。
200
而且因为碎片化，短视频用两分钟就可以做到传递情绪，让你哭、让你笑。大家已经习惯了这种密度，这时候再通过电影这么长的时间让你哭、让你笑，可能难度会变大。
201
要再大胆一点，不要总是算财务账。我希望在一些核心国家、核心地区、核心城市开店的时候，能够高举高打，更有胆量把店开到位置更好的地方，开更大的店。
202
泰国旅游城市居多，文化比较包容。泰国也举办了很多年的潮玩展，相对其他国家，泰国人对潮玩文化有更深的认知。而且整个泰国的生活状态很年轻化，生活节奏没有那么快，人也比较放松，精神类消费会更多一些。
203
我不认为消费会降级，就算消费会降级，审美也不会降级，情感需求也不会降级
204
艺术家也很难靠纯粹的艺术生活，不得不把自己的画印到丝巾或者盘子上，让这些丝巾和盘子变成更受欢迎的产品。
205
我觉得这个品类的魅力在于，它还是有很强的自传播属性，大家很愿意主动分享，它有社交属性。
206
所以我一直说我们有两个门槛，一个是软性的，因为我们是一家文化类的企业，它需要靠天赋、靠这些艺术家的才华，但另外一个，也要有很多实实在在的经营的积累和团队的积累。
207
潮玩艺术家其实是稀缺的，所以你可以理解为，随着我们做完这几件事，在大家还不认为这是个大的产业、这些艺术家还没有被重视的时候，我们就把那些头部艺术家都签了下来。
208
王宁把公司的发展比喻为一棵树的成长过程，浇水、施肥当然重要，但是过程中的剪枝也很重要。他把管理层对公司的“敲敲打打”都视为剪枝。
209
别的公司来挖人，不是说给几倍薪水就能挖走的。再说了，一路过来，我们对兄弟们也都不错，大家还是比较团结的。所以竞争对手挖不走经理以上的人，只能挖走经理以下的人。
210
我印象当中，从高中开始，可能爸妈做什么决定也都会听我的意见，其实一直是我在帮他们解决问题。大学时我还开过快捷酒店，那时候还让我妈过来帮忙。你会发现其实是我在安排他们的生活。
211
我觉得celebrate很容易让人产生消费欲望。
212
我其实是蒙的，根本给不出答案，我只能说在我的有生之年，我知道这件事情很难。但随着城市乐园的开业，等到我想明白这件事的逻辑之后，这是现在让我想起来就热血沸腾的事。
213
盲盒不是我们的商业模型，好比我们只是奥特莱斯里边的某一个品牌，因为是所有品牌里面最火爆的，然后大家看到了就会想：你为什么卖得很火，是不是因为你在奥特莱斯打折啊？但这不是我们的核心。
214
可持续的、健康的。就像《星球大战》一样，一直拍到现在，有十几部电影，因为相关公司一直在投入，它就可以变成一个稳定的、长期的IP。我觉得这是IP发展的逻辑
215
但是其实庆祝的时候，你更不在乎，可能你买的酒更多。
216
王宁：对，这是本质的区别。我觉得泡泡玛特也是极少数的从渠道品牌变成产品品牌的案例。
217
韩国人也是这么说，觉得我们对品质的要求远高于现在的合作伙伴，不管是美国的合作伙伴还是日本的合作伙伴，因为我们把它当作一个收藏级别的产品，其他人是当作一个消费品级别的东西，对品质的容忍度是不一样的。
218
我们也想去看看下沉市场的状况，城市的状态、消费者的状态、购物中心的状态，当然也看看我们自己门店的状态和门店的管理问题。
219
这是一个需要无数次迭代和无数个小细节积累的过程。
220
更大的店，你就得有更大的投入、更多的装修、更多的人，以及更复杂的人员培训，所有因素都是叠加的，所以效率就越来越低。
221
从最开始的时候，我们就学习了日本公司下订单的做法，每次下订单都是很厚的一本书。
222
有可能大家在一起工作的时间久了，思考方式、做事方法也都会比较像。整体来看，我们公司性格偏内敛的人多些。
223
我觉得是因为我们很早就做了准备。业绩好的背后意味着很多东西。首先，你的产品肯定是好的。其次，运营在进步。再次，整个海外的增长曲线也很强劲。这些其实都是因为前期的努力。
224
对于一个新品牌和新品类，如果很多人没有买过，甚至还不理解的时候，就会停留在对它的想象当中。
225
我们卖什么、怎么卖，什么卖得好，每一天的情况公众都可以知道，但是我们都已经干到第13年了，你会发现实际上并没有真正意义上跟我们形成竞争的所谓“行业第二名”的公司。
226
但是因为我们的平台化，因为我们开发产品的工业能力，因为我们的渠道能力和市场能力，突然一些IP火了，我们可以马上去跟这个IP合作。
227
我提醒过他不要皱眉。他说话的时候，总是会习惯性地皱眉。他一旦开始皱眉头，底下人就不敢随意说话了。其实，他皱眉，并不代表他不满意或不耐烦，可能就是个人习惯。
228
也许团队里每个人都不是最优秀的，但是在那一刻刚刚好。
229
但必须承认王宁似乎与生俱来有种发现机会的直觉。
230
我也常常碰到绝对理性的人干出一堆感性的事。
231
：“事者，生于虑，成于务，失于傲。”
232
那其实也算投资人了，持有你们股票。 王宁：不是。这里面有本质的区别，投资是他要投钱给我们，分股票相当于我们用股票激励他。
233
“我不知道你们有没有这个经历，摆地摊其实是需要克服挺大的心理障碍的。”
234
我认为也不应该用单纯的销量来评判IP的好坏。同样，好东西我也要明白它的边界在哪里，比如你不能在台球厅放贝多芬和莫扎特的音乐，氛围不对。
235
其实是种思维习惯，我记得之前跟你说过“三生万物”，很多人都会轴，轴就是对立，是对选“一”和选“二”的讨论。我觉得总有一个更好的答案，都能解决
236
艺术追求独特，商业追求普遍
237
哪怕有1000万元，可能那时候就会搏一搏，搞互联网去了。所以那时候我是被动的，就这么点启动资金，只能选一个自己还算有一些经验积累、比较熟悉、失败概率不会太高的方向去做。所以选零售有主动、也有被动的原因
238
我们发现线下是一个更有包裹感的品牌文化的传递方式
239
我其实比较喜欢逆风飞翔。因为逆风说明你还在飞，说明你在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为
240
这家公司希望从一家设计、制造和销售潮流玩具的中国公司，变成一家围绕IP去做业务扩展的全球化公司。
241
跟消费品公司比，我觉得我们的成绩一直都是好的，你非要更好的成绩，我也可以给你更好的成绩，但是我们会更长远地来看这件事。
242
都有。你在采访我，实际上你有时候问的问题，包括你提到的别人的观点，对我而言，也是一种很好的学习过程。
243
王宁喜欢跳街舞，大学时还曾经组织过街舞社团
244
减少SKU，把50%的货道空出来，这就相当于增加了2000台机器，然后从30%的增长目标去倒推实现的方法和过程。“要去研究单品，要激进一点。”王宁说道。
245
觉得这是本质的区别。很多人都在说企业家精神，我自己的理解，企业家精神就是愿意为长期价值去付出
246
如果这是一个大战略，那这就是个正儿八经的事儿，比如说可能三年以后，我们希望每年都有一部我们的电影上映。
247
一个企业的终极目标肯定是用规则来管理，但是过程当中又不可能完全用规则管理
248
我见到的多数企业是不愿意做减法的，因为做减法是个很痛苦的过程。
249
也许可能在5、6月我们的游戏有超出大家预期的成功，那我们就加大对游戏的投资，现在50人团队变成500人。就跟腾讯一样，去年是QQ，可能今年就变成微信了，是会调整迭代的。
250
就连一向被认为拥有极高护城河的腾讯，股价也从2021年3月时的767港元跌到了2023年1月的275港元。
251
在创业期间，王宁去北京大学光华管理学院（简称“北大光华”）读了MBA（工商管理硕士）。
252
并不一定要加入一场关于公认、关于趋势的大合唱，你也能够用自己的方式获得属于自己的成就。
253
艺术表达本身就是一种很稀缺的、需要天赋的东西，它不是可以用理性计算出来的东西。
254
但乐高不沉淀米老鼠这种IP，你总不能在杯子或者瓶子上面印点方块吧。
255
因为没有人给钱，学校和系里也不会给钱，都是学生自己拉赞助，学校门口某家饭店出500元，中国移动出2000元。这样就形成了一个商业化的文化，美国人那套“用商业化解决一切问题”的理念也就植入了我们的生活。
256
对。所以说痛苦是好的，因为有痛苦，说明你能够感觉到自己还活着。
257
我不信奉任何单一的成功逻辑，好像这样做就意味着成功，不这样做就意味着失败。
258
今天的泡泡玛特，你可以理解为乐高的比例在逐渐降低，之前更像乐高，生产产品、做营销、做渠道、卖货，然后开始逐年一点点降低，而非产品类的，以IP为核心的东西开始增加。
259
因为这是平台，卖的是别人的货，卖别人的货就很难产生真正的、核心的价值，自己只是一个零售渠道。
260
如果遇到这种机会，真的有很理想的选址，可以直接跟我讨论。当大家都希望往前冲的时候，就不要仅仅站在预算或者谨慎经营的角度，特别是一些国际都市的核心地段，我们还是希望能够开出更好的店
261
，所以结果会让人觉得很俗。但是如果你只有10万元预算，那就自我和解，用10万元做出10万元以内最高级的效果。
262
麦刚突然给我们打电话说，他翻到了一两个月前的邮件，说他对淘货网不感兴趣，但是对泡泡玛特特别感兴趣，能不能来找我们聊一聊？
263
马上就不行了，很痛苦、很难受、很煎熬，会痛哭流涕。我真没有这种故事，哪怕有这种时刻，我觉得我也是很好地挺过来了，没有那种讲出来就感天动地的故事
264
多陪伴大家，尽量不要只是成为匆匆过客、一闪而过的潮流。所以核心还是要让它真正出现在大家的生活当中，给予陪伴，跟大家一起经历快乐，经历很多旅程。
265
联名不是说只想赚一些授权费用，主要还是希望大家能够合力做出有影响力的IP营销，提升IP价值。
266
第一，公司有了更强的设计和审美经验，其实会比别人更早一步筛选出好的设计，比如你会发现当别人还都在找这种可爱的IP时，我们其实已经在找那些更有个性的IP了。
267
是，但是你得对它持续投入。
268
我那时候还在想，这家公司怎么搞得像传销一样。然后就有人过来跟我说：“恭喜你进入第二天的复试了。”第二天接着“洗脑”。一周时间就这样浪费了。后来我就不敢去了。
269
上市有一个好处，有很多我以前都没想过的详细指标。因为上市了，大家都会帮你分析，看你哪儿好、哪儿不好。
270
比如成立共鸣工作室和其他工作室，让它们可以在公司大方向以外有自己的一套逻辑，争取不被公司影响，以此来保持整个组织的创新活力。
271
所以我们现在本质上是一家做艺术的公司，但是用商业的手段去做推广。这是核心，这是不变的。
272
你会发现其实越有品牌力的公司越不需要开那么多家店
273
高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题，这其实都是需要我们思考和警惕的。
274
有投资人问他过去几年遗憾的事情，他说没有，因为他想做的事情都去尝试了。但是如果他真的发现这件事是有问题的，也不会因为没面子或者已经有投入了就固执己见，他一定会改正。
275
一个出身于城市普通家庭的普通男生，在一座三线城市读了一所普通大学
276
小到一个细分品类里再细分的品类，然后做上十年，把它做到第一
277
后来我想明白，其实伟大的不是“一”和“二”，伟大的是“三”。“三”是什么？“三”是Plan C。“三生
278
我们做的是关于艺术的东西，那些艺术家不是你花钱就能再造的。
279
任何事情到最后其实都是“柴米油盐酱醋茶”，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。
280
所以也不能说是2016年脑子才开的光，有可能从第一天开始，我就在这条路上一直走，越走越细分。
281
但我们做事慢，我们不属于那种马上很潦草地做完，或者没有想清楚怎么做就赶紧弄一个样品出来。这就是我们要避免的不尊重时间，一刀切地、急迫地执行。
282
记得三四年之前，我还认为在办公室贴幅“海纳百川”的字画俗得不行，但是到了不同的阶段，我突然知道某些词语的力量和它对我的帮助。其实这些都属于没有亲身经历就难以习得的知识。
283
我喜欢干事，但是没有什么天马行空的想法。他有这些想法，我就去想一想怎么落地，我觉得这是我擅长的，也是我喜欢的，所以也就一直做下来了
284
为什么有人会走进泡泡玛特的商店，在确定装在盒子里的玩具是什么样子之前就会买下来？甚至为什么会有人狂热到要收集那么多没有实际功能的玩具？又为什么一些特定的潮玩款式会在二手交易平台上被炒到那么高的价格？
285
李翔：嘉御资本的卫哲有一个说法，如果要做一个国民级的消费品牌，一定要占领“山河四省”的市场，也就是山东、山西、河南、河北。山河四省加起来有3.1亿人。
286
当然你可以说任何事都能用钱来解决，但是其中也有一个因素叫投入产出比
287
第二个方法，早些年我们签IP，最简单的办法就是，假设有100个艺术家过来参加展会，就去看谁家排队的人多，然后马上去看看他们家为什么排队的人多。
288
从做品牌的视角，也会看这些人到底在干吗，年轻人最近喜欢什么东西。
289
如果社会零售总额中线上占40%，那它的线上就应该占40%，这才是一个正常的比例。泡泡玛特变成一个产品品牌以后，如果社会零售份额的线上占比是40%，我们只有10%，那说明我们线上做得不好。
290
我们这个行业跟其他公司不太一样，可能很多公司都有现成的参照对象，比如做饮料，学农夫山泉是一条路，学可口可乐是一条路，但我们没有参照对象，我们必须自己蹚出来。
291
我问了很多区域的负责人，现在有些门店外国游客的销售占比甚至达到15%。这其实挺有意思，也容易理解，就像法国的奢侈品、瑞士的手表和日本的清酒，可能绝大多数都是被外国人去当地买走的。
292
这时候艺术家发现我们是对的，也会向我们妥协。
293
除了对赚钱不感兴趣，对什么都感兴趣的公司
294
但是如果他只需要写歌、唱歌，其他流程都有专业的分工，做出来的东西可能会更好。
295
每个IP都有它自己的坚持，如果它不坚持，MOLLY就不是MOLLY了。
296
还有相互欣赏。整体上公司也具有被设计师认可的审美，以及强大运营能力。
297
其实一模一样。当年我还问过他们有没有看过一本书叫《鞋狗》。一模一样，都是代理日本的品牌，因为代理的问题大家出现分歧，然后为了找Plan B，奈特找到了耐克，我们找到了MOLLY。
298
自己看看小红书上每天骂我们的、夸我们的笔记，就大概知道用户在想什么
299
其实现在回过头来看，我觉得更认同那句话：“你不在意结果，往往结果会给你更大的惊喜。”
300
他们会签下艺术家，也会在内部成立艺术家工作室，获得IP的品牌授权，然后为这些IP生产潮流玩具，再通过泡泡玛特自己的商店零售。
301
古代可能只有皇帝和贵族才能让人敲敲编钟，去看人跳跳舞，觉得这是精神上的高雅追求，但是实际上其他大多数人也有这个需求
302
对，所以它的产量很低，一年只能有一个设计，要自己去盯工厂，自己做包装，还要自己卖。
303
我觉得我到北京对创立泡泡玛特是很核心的因素，如果在其他地方，创立不了泡泡玛特。
304
后来发现不是给我过生日，是因为刚好那天是司庆，泡泡玛特的生日也是11月17日。
305
借事修人的目的达到了，我们对这个行业的认知和理解，跟三年前站在外面看，也完全不一样了。
306
实际上，一直有一些很纯粹的、小众的艺术家，他们还是想要做一些纯粹的艺术，因为艺术是一种表达，是艺术家对生活的表达。
307
我觉得我们这个行业是一个延展性还算比较强的行业。
308
我突然就觉得，消费也好，审美也好，品牌也好，是有代差的。
309
我们是很务实的，从一开始投入的时候我们就在算这个账。
310
深圳的创业公司更多的是理科生气质，北京的创业公司还是理想主义多一点，文化类的公司也更强一些。
311
。我只是提出一个想法，比如我说大家要做出celebrate的感觉，大家要用“三”思考问题，都是用一种开放式的方式提出来的，我不会和他们说这件事情要怎么做。我还是会把权力下放到每个人手里。
312
IPO给公司带来的好处是，虽然每一个季度都要交成绩单，但实际上也带来间接的监督，让公司在所有人的监督下变得更健康。市场会帮你及时发现问题，也会告诉你什么产品可以做得更好。
313
我估计到2024年年底，美国门店能达到20家，估计到明年不低于50家。
314
王宁：这是一种综合运营。我们想要搭建的是一个综合的商业框架，零售、乐园、游戏等每个环节都相互作用、相互支撑。
315
如果和Sonny Angel当时谈判得很顺利，我们不一定会有那么大的动力做潮玩，或者说做潮玩这件事会被推后好几年
316
训练有素的初创公司在展示给投资人的融资计划书里，会写明自己所在行业的市场有多大，增长速度又有多快，而自己的公司预计会在这个大市场中占有多大的市场份额
317
“零售娱乐化”理念很契合
318
但如果回到一两百年前，多数人不理解为什么需要音乐
319
全世界最好的品牌都在欧洲，像优秀的奢侈品品牌几乎都在欧洲。
320
这是一种双向选择，你会发现我们对头部艺术家的吸引力越来越强，虹吸效应越来越明显，最起码这几年下来这个能力没有减弱
321
我喜欢感受氛围，你可以理解为这是一种精神嗅觉。
322
用四个单词peace（平静）、love（爱）、enjoy（享受）和celebrate可以帮助很多人快速地理解我们想要的状态
323
有人说，迪士尼乐园是世界上最快乐的地方，如果去了迪士尼不快乐，那是个人的问题，不是迪士尼的问题。迪士尼是怎么做到这种文化植入的？
324
我们第一个进入的国家是韩国，因为我对韩国比较熟悉，于是2020年开了第一家店。现在我们已经开了83家店。
325
除了对机会的敏感，他还有一种灵活和随机应变的特质。
326
IP的本质是一个低成本的市场营销，
327
那时候团队还小，一二十个人。团建的时候，因为双十一出了这个问题，物流的负责人，一个出生于1983年的大老爷们儿，在那儿哇哇哭。
328
我觉得世界在变化，拼多多也在变化，不能说适合不适合，也许明年我们就会做。
329
后来为了解决这个问题，我们直接把美国业务从海外业务中分拆了出来，交给国内团队来运营。国内团队通过拓展美国市场，学习在海外怎么做，到底会遇到什么样的问题
330
它也在围绕自己拥有的潮玩IP做业务扩展，比如2023年它已经在北京朝阳公园推出了第一家泡泡玛特城市乐园。
331
这是根据市场测出来的，慢慢你就会有感觉，这也属于行业运营经验。
332
所以我说消费就是两件事情：满足感和存在感。你说的限量也好、抽签也好，还有其他玩法也好，是为了让产品有更强的满足感或者更强的存在感。
333
中国的市场很卷，我常常形容说，中国的市场就好比所有人都在一个黑洞里面，然后只要发现哪儿有一丝光亮，所有人都往那个方向冲，先不管这个光的方向是一道缝隙还是一个出口，反正冲过去再说。
334
还有人喜欢游戏，愿意花几十万元、上百万元在游戏里买皮肤，我根本理解不了，怎么可能会有人愿意花那么多钱买那个东西？
335
怎么在一个既有的条条框框和预算里，挑出很有担当的人解决很多小问题，是值得研究的。
336
王宁：坦白讲，我常说我们是典型的想做A，但做成了B，后来在C上成功，有可能在D上变得伟大。
337
而是大家希望能够做一个伟大的品牌，做一家让人尊敬的企业，或者大家希望有一个不负青春的人生，这些都是理想。
338
我经常说，我推动的东西也不一定是对的东西。我会及时认错，错就是错。
339
今年去国外出差确实多，创业到最后拼的就是体力。我现在几乎不用倒时差了。
340
如果从我们几个人的背景、出身，甚至启动资金来看，没有理由是我们站到这儿。可能就是坚持了别人坚持不了的，相信了别人不敢相信的。零售的市场空间很大，但是年轻人从这里起步创业的，当时非常少。
341
如果把潮玩定义为审美类的、精神类的消费产品，其实这种形态是一直存在的，只不过每个时期都在变。
342
它不是一个充电宝，不是一个U盘，它没什么用，而且还挺贵的，那你为什么买它？就跟多数人不理解有人花那么多钱买幅画放在家里一样。
343
但是当公司规模变大的时候，会被要求注意力更集中，要去做更有价值、更集中和更头部的事情。
344
。一个人因为觉得这个事好像是个不错的生意，所以冲了进来，但如果他觉得这仅仅就是个生意的时候，他一上来就输了
345
真的是诱惑太多了，有无数像“生意”的东西出现。
346
我觉得之前的四年，我们用了很长时间在积累零售管理经验和对零售的认知。
347
但我还是会给大家说很多我认为对的理念
348
我们算是中国品牌出海的排头兵，其实很少有可借鉴的经验。之前中国公司出海更多的是为了满足海外华人的需求。真正服务全球用户的出海，做到的品牌不多。
349
我们现在有的能力是：第一，产品开发能力我们还是有的。第二，我们做了那么多线下店，线下的队伍还是有的，具备一定的线下运营、管理经验。第三，我们有很多IP，也具备一定的IP主题包装能力。
350
比如追光动画最近做出来的《长安三万里》就挺好，那它当然可以多赚一点钱，但是电影过去就过去了，下一部好与不好又是一个未知数，有可能更好，也有可能没那么好。
351
天使投资主要是看团队，算上大学的时候我们搞的那些事，当时就花了一个小时对他讲了我们都干了什么，他也很快能判断这个团队靠不靠谱。
352
我经常在发布会上说，我更关注的是自己认为的公司健康度。
353
MOLLY已经18年了，LABUBU也很多年了，很多人认为MOLLY在走下坡路，LABUBU也要过时了。但是你会发现，通过运营，可以重新激发IP的价值。
354
现在我们又开始把不同的产品线提级，把衍生品提级，再变成分散的状态。衍生品的优先级提升，如果更早一点，可能会更好。但是没关系，如果你要做一个百年企业，晚一两年怕什么？
355
我觉得我们的目标其实没那么明确，我不知道这样是不是会让大家觉得不够坚定，目标不够清晰，但我觉得也没什么不好，就是多一些体验。你手里有什么牌，就打好什么牌。
356
我们更准确的定位还是潮玩。最起码在这个时期，如果用一个具体的词语来代表，肯定还是潮玩，只不过很多人并不熟悉我们。我们的真实用户知道泡泡玛特等于潮玩，但是你要想到，更多的人还是非用户。
357
你可以理解为，我们这家公司就像个艺人，旁边的人不知道这个艺人演了什么电影、唱了什么歌，但是如果这个艺人出了花边新闻，大家记住的就都是花边新闻。
358
实际上潮流玩具在香港叫Art Toy或者Designer Toy，直接翻译过来就是艺术家玩具、设计师玩具，艺术的成分更多，只不过是用了玩具的材质，但是那时候大家没有看到这个市场和大众的需求。
359
对，但控制欲再强，他卖专辑总不能去菜市场或者餐厅门口一张张卖吧，还是得有分工。分工越清楚，可能他越能够专心创作。
360
我们对品牌的理解，不是“多、快、好、省”这种购物型的，而是你在这个店里待着，或者你买了几样东西，能让你觉得生活还挺好，是一种更高的、精神类的消费场景和消费需求
361
乐园也好，游戏也好，内容也好，潮玩也好，其实都是基于快乐、陪伴和IP衍生出来的东西。
362
投完以后我跟他说：“麦总，如果有一天我成了周杰伦，那你就是吴宗宪啊。”
363
上次我们开展高管团建，找的是一位哲学老师来讲老子和庄子。
364
越南工厂不存在这种情况，春节就放5~6天假，放完假以后到岗率为98%，几乎所有人都会回来，所以生产就不会中断。总之这个国家还是有自己的一些优势的。
365
是骡子是马，拉出来遛遛。到底是不是在正确方向上，要等它上线以后，看看到底行不行，这个很重要。
366
它是一个可持续的、健康的业务，但我觉得它现在不是我想象中的卓越业务。我们的理念是要么不做，要做就做到极致。我希望它可以更好。
367
我就问他：“你怎么想的，为什么让我干这件事？”当时他回答了四个字，一下子就把我拿捏了。（笑）他说：“因为信任。”
368
我听到时忍不住开玩笑说，这么看来王宁非常擅长社交，而且人缘不错。
369
对泡泡玛特而言，全球化是尝试着把自己的潮流玩具销售到全世界。用司德的话说，对于消费品牌而言，全球化是一个确定的增长方向。
370
在艺术家的逻辑里，没有人会想象这件事情。
371
50块钱生产出来，我可以卖到100块钱，我能赚钱。你说你也可以，你做一张桌子花了5万块钱，也卖100块钱。你确实也做出来了，但问题是这就不是商业了。
372
尊重时间，尊重经营
373
可以切3块。但如果是50厘米宽，那每一块板材都会有浪费。我们那时候就会通过这种计算尽可能地节省板材，同时还能够打造一个体验良好的店内通道。
374
时代抛弃你的时候，连声招呼都不打；战胜了所有对手，却输给了时代；你什么都没有做错，只是老了……
375
绘画也一样，以前在墙壁上画，后来在布上画、在教堂的玻璃上画，材料和载体一直都在变化。
376
我记得有一次去一个朋友家做客，他父亲有收藏的习惯，就在北京周边弄了一个巨大的仓库，收集全世界各地的石雕头像。当时我就在想，这不就是MOLLY吗，它是古代人的MOLLY。
377
因为它上来只是1，所以它也很难变成0.5或者0.8。
378
我是买了一个原本我很喜欢但是我根本买不起，由于工业化，我又有能力购买的东西。我觉得这是很重要的因素。
379
我觉得这像是又打开了一扇门，而不是那种终于登顶的感觉。大家积累了足够的视野和能力后，发现原来我们还可以做那些事情，就是那些以前想都不敢想、更谈不上做的事情，这会让我更兴奋一些。
380
我们都是成年人，KPI是自己设定的，不是别人给的。
381
包括展示成绩、提出问题，并且制定出在新一年解决这些问题的方法。
382
当我看到那儿有森林、有湖、有城堡的时候，我脑子里就有了一个画面，我觉得这就是我们要做的乐园的起点，大小和位置都很合适。所以是先有画面感，才有下一步的行动。
383
对创业公司的创始人来讲，为了让公司活着，需要用30%~50%的时间去找资源，那是你的工作。
384
需要钱的时候他给你钱，而且是把钱打给公司。买老股的钱最后没打给公司，是做生意，跟别人买卖，它是投资股票，不是投资公司。
385
我们IPO那年，当年成立的潮玩公司就有5000多家。
386
那时候我们就是去学习乐高，认为乐高就是一个体系和语言。
387
泡泡玛特虚假营销，你们不是说有4个、5个、6个、7个的福袋吗？为什么我们收到的都是3个的！
388
但是我也有很多公司没有上市的朋友，他们见我的时候会说：“幸亏没上，现在环境时好时坏，我不用天天对外披露公司现在的情况，可以好好做自己的事情。”
389
王宁：可能大家内心已经烦死我了，（笑）所以很多事我尽量不过多参与。但有些时候是忍不了，因为我的信息还是最多的，或者说我对公司的理解是最深的。毕竟我开的会最多，我知道每个部门在想什么、在做什么。
390
市值一度突破1000亿港元。这件事成为2020年和2021年那一波新消费创业浪潮中最受追捧的故事之一
391
在我访谈王宁期间，这家公司的市值为250亿港元左右（约为32亿美元，在泡泡玛特2023年财报公布之后，公司的股价开始回弹，到2024年3月底，公司市值已经上涨到400亿港元左右）。
392
王宁开始就维修效率提升的问题发起讨论。2023年线下门店超过4000起的维修案例中，灯具维修占到了1264起，其中长条灯的维修占到了60%。王宁认为，可以改变维修流程，不需要在现场维修，而是直接换灯。
393
比如，我们推动的一些行业词语被大家认知，像潮玩、盲盒等；推动了营销方法的迭代；也推广了行业文化。
394
美泰是做儿童玩具的，核心业务是做芭比娃娃，它的定位很清楚，就是做小朋友、小女生喜欢的洋娃娃。
395
大家想起精神生活，要么听觉，要么视觉，但是听觉和视觉，说起来好像是产业，但它又不是产业，因为它无用。
396
蜜雪冰城的产品太贵了
397
王宁：不会做MOLLY的电影，但是我们会做电影，MOLLY不见得是主角，可以是配角，可以出现在场景当中，但是一切都不一定。
398
最起码消费者肯定不会认为它是一个渠道品牌。就好像你说星巴克到底是产品品牌还是渠道品牌？我们其实也差不多。
399
其实核心还是团队本身和业务本身，就是这个团队能不能把这个事情做好。
400
我觉得大家要学会抓重点，并且有处理重点的能力。最近我跟刘冉探讨了这个问题，因为思考是需要时间的，所以要选择把时间更多放在哪一层问题上。
401
你可以理解为因为日积月累，对一件事情有一种下意识的反应，能够告诉别人还可以考虑这么做。
402
很多问题都是一点点积累的，那就不要让它变大，在小的时候就解决掉，不要让它变成一个巨大的问题
403
我们希望往上走，而不是一窝蜂地跟风所谓的消费降级。
404
所以说它是慢慢试出来的结果，不是一个被精心设计好的过程。
405
王宁说他只管最大的事和最小的事。最小的事，就是巡店中发现的陈列问题，大家的压力还是挺大的
406
之前你也问过我当初为什么会做盲盒，其实我们在做很多事情的时候都会这样考虑。有时候我会问，一个民族为什么要有自己的语言，就是因为语言是最好的文化传播和文化沉淀的载体。
407
从0到1的时候，可能更多的是直觉。开始时，直觉很重要，就像要烧一把火，你得先点着它，需要一根火柴。如果没有这种直觉，就像没有火种，根本点燃不了。但是它要变成大火，而不是光有火苗，那就需要太多支撑了。
408
包括跟分析师的问答里，都会讲，潮玩是抗周期的行业。
409
他们当年还给我们发了封邮件，大概意思是说，就让Sonny Angel走自己的路吧。
410
我还是希望让大家能够有一种善于使用资源的能力。
411
等了好多年才出现一个我们认为可以开旗舰店的地方，才有合适的位置和合适的价格。有时候当地的情况还是很复杂的。
412
大学生想做事情，基本上都止于想一想，王宁这种敢想敢做的，在大学生中还是挺受信任的。
413
你可以理解为潮玩有天花板，但它不是一个IP和一家公司的天花板。
414
比如艺术家完成了自己的平面作品，但是从平面到玩具中间还有很长的距离，其中的流程应该怎么来做，是需要我们来帮助完成的。
415
大学生应该都没有西服，更不知道在哪儿能买到280块钱的西服。如果我弄一批西服去招聘会现场卖，就卖200多，我相信肯定很多人会喜欢。
416
我并没有否认迪士尼这种用电影塑造IP的逻辑，只是觉得这个逻辑的效率在降低，而且会越来越低
417
今天开盘之前，我查了一下，泡泡玛特的股价是46元左右。泡泡玛特上市之后，股价最高的时候达到107元，最低的时候跌到10元以下。
418
积木刚出了第一代，我看了积木的第二代、第三代产品，都有很强的购买欲望。积木将来是一个非常重要的产品线，我们有信心做得更好。
419
做IP需要的能力还挺多的。它不像做产品，就是设计、生产、销售。做IP的话，没有谁能够总结出来怎么把一个IP做出来，没人知道一个IP是怎么火的，没有现成的路线可以遵循。
420
抽盲盒意味着也许会抽到喜欢的，也许会抽到不喜欢的。
421
这种非真人的IP有它自己的可能性，可能100年之后，MOLLY还是一个5岁的小朋友
422
线下店需要呼吸感
423
我觉得它相当于是一个低成本的学习过程，让我们可以有团队的积累、经验的积累，以及对乐园这件事情的认知积累，再做第二个可能会更好一些。
424
没有冲突，但有竞争。我们认为自己得有产出IP的能力，而不是满世界去找别人的IP。将来有一天如果我们自己有造星能力，可能平台的价值会更大一些。就像迪士尼，迪士尼是自己创造IP形象，不会满世界去找。
425
我们没有选择先打透一个市场再去扩展，原因是打透一个市场很难，需要很长时间
426
关于对标像迪士尼这样的乐园，我有一张特别细的表，从前期概念设计开始，需要具备72项能力。
427
对，我们在大家都不关注的时候，把这些大神全部签了下来，然后大家一起推动了潮玩市场的崛起。
428
让大家发现在这个世界上孤独的人不是只有我自己。这样的IP会产生强烈的情感认同或情感叠加，那么这个阶段这样的作品反而会好。
429
我去山东，发现有些喜茶的店，就在店门口放点植物，然后摆上好几把户外折叠椅。你会发现它用了最省钱的办法，但是又让大家能有很特别的感受。
430
管理模式的一种转变。但是现在并非所有人都有这种点外卖的能力，怎么跟外界更高效甚至更节省成本地协作，利用这些外包也好、合作伙伴也好，实现把这顿饭做好的目标，我觉得是不容易的
431
我觉得大家都应该看到，并且解决问题。
432
当年你的基金支持过我，你现在做新的基金，那我也应该支持你，滴水之恩当涌泉相报，当然也是因为认同。
433
我们合作的一些头部IP，版权现在陆陆续续都转到了泡泡玛特，是属于泡泡玛特的。
434
有可能规模是花钱快的结果，但利润才是赚钱快的结果。
435
迅速调整是很需要勇气的。你去问一个部门的负责人，大家已经做了三五天的工作，你跟大家说现在要换一个方向，有没有勇气这样说？我觉得不是所有人都有这种勇气去说的，更别说几千人都在看着你的时候。
436
我们前期找艺术家并没有很合适的办法，就是去香港、曼谷、东京这些地方看展会，看什么展位排队的人多就先聊聊。
437
经济基础决定上层建筑，那个阶段是它的文艺复兴时期，自然诞生了很多商业和文化结合的形态，音乐也好，电影也好，也包括潮玩
438
中国还能做这样的东西？
439
就像写作或者画画一样，前期想的时候要花很多时间，最后落笔的时候反而快
440
他还专门买了个冰柜放在宿舍里面，连冰镇啤酒都有。反正学校不管，你想做什么就做什么，很开放的氛围。
441
我觉得有可能，如果真的说老天爷赏了一碗饭，可能给我的是商业直觉。
442
最后就去了购物中心开店。这个过程里，像是有很多事情在推着我走，到最后发现这个结果是最好的
443
其实那个时候我是站在王健林那边的，如果现在你让我再站一次队，我依旧会站在王健林那边，因为我觉得线下是无法被替代的。
444
因为你会发现有价值的不是某件事，有价值的是一群人和这群人对理想的坚持。
445
我觉得线上渠道能做起来的核心是得有自己的产品。如果我们还是一个百货业态，都是进的货，帮别人卖，那就没办法做线上，因为任何人都可以进货在线上卖，我没有任何优势。
446
不会，太慢了。我也反思过这个问题，好像显得情商不太高，但是没办法，事太多了，信息量也太大了，再去转达，我不知道会转达成什么样子。
447
我觉得比较稳定一点的时候，可能就真的要到2017年了，直到我们开始做MOLLY，开始觉得潮玩这个方向是对的，我们才觉得这件事“敢”想了。
448
后来决定在北京创业时，他们把“格子街”卖掉，用那笔钱（20多万元）在北京开了第一家泡泡玛特线下门店。
449
但是传统观念里18岁以后就不需要玩具了，也不应该买玩具了，玩具就是小朋友玩的。
450
迪士尼通过多维度的持续投入，让它出现在人们生活中的很多角落，让它影响人，然后一代一代人都喜欢它。
451
在我看来任何一家公司的壁垒，要么就是硬壁垒，要么就是软壁垒。
452
头部的艺术家肯定会选择与头部的公司合作。
453
当时是大冬天，幸亏那时候我们还卖衣服，于是我就找到一些报纸铺在地上，然后拿衣服一盖，在店里面睡到6点多地铁开了，才把电工送走。
454
只有前两家是我设计的。后面就开始依葫芦画瓢，我们觉得这家店的这个柜子挺好看，拍张照片；觉得这张桌子挺好看，拍张照片，然后到世界各地找各种品牌去看、去学习、去融合，但是没有自己的语言。
455
所有商品，只要有二级市场，就说明这个商品本身就属于一个有魅力的品类，不是所有商品都能到二级市场转卖的
456
肯定会看一些当地核心商圈。看得多了，你也就知道到底全球优秀的品牌是什么样子的，包括不同区域的文化的感受、消费者的感受。世界各地的购物中心我基本都去看了，可能点滴的细节都会给我一些灵感
457
玛特推出了第一个MOLLY系列设计，即MOLLY Zodiac星座系列。
458
从某个角度来看确实是在升级，因为我想清楚了，我就10万块钱，我不去追求那些看起来浮华的东西，反而是把最简单的东西做到极致，这也是一种升级。但是如果你给我100万元预算，有可能我会做出来更好的东西。
459
但是进到我们店里，一定是和进到其他家店是不同的。而且它的特别是从上到下一以贯之的，你见到我们的同事，你看到我们的办公室，从平面到立体的体验，它一定是一致的，而且一定是跟其他公司不一样的。
460
能不太像大家理解的潮玩公司，员工都很张扬那种。
461
我们刚创业的时候，抱的理想主义就是要做一家伟大的公司和一个伟大的品牌
462
创造价值的速度当然是越快越好，但如果你只是期待花出去钱、撒出去网，就可以捞上来更多的鱼，这就属于常常会犯的错误了，没有考虑效率问题，不一定撒出的网越多，捞上来的鱼越多。
463
2016年就是想办法融钱，从一天见两个投资人，变成一天见20个。
464
就让Sonny Angel走自己的路吧。
465
比如迪士尼主题乐园，从获客的成本、线下的体验、IP的打造到产品的开发，都做得好。
466
因为我喜欢艺术和商业
467
我们拿到天使投资。那时候老麦自己有个理论叫“钢筋水泥加鼠标”。
468
比如一张桌子，中国99%的板材都是1米2乘以2米4。
469
其实我发现，思考方式更重要，就是怎么让大家有一个更好的思维逻辑。
470
高管应该有举一反三的能力，没有的话，就不适合做高管。
471
给我们一些时间，可能两三年以后，乐园会有一个翻天覆地的变化。
472
不只是这半年，我们一直在做。2019年，我们一年做100个系列，现在销售额翻了6倍多，我们每年还是控制在100个，这就是不断减宽。如果预测销售量不够一定量级，就只能牺牲掉。
473
王宁一直坚持找一个合作方，不要花精力去搞这些非核心的东西，但我坚持自己做，也有很多理由。
474
最近我们准备不考虑任何限制，从做一个最完美的乐园的角度出发，思考怎么做世界观，选哪几个IP，每个IP配什么娱乐项目，怎么做动线、商业、前后场等，全部想清楚，然后拿着方案去找地方，看怎么落地。
475
因为你没钱的时候才会想要省钱，没时间才想越快越好
476
从2015年开始我们感觉难受，一直到2017年都还在妥协。但后来我们自己的IP多了，产品也陆陆续续上市，市场上也开始有我们的一席之地了，自己的腰杆也硬了，就彻底放弃了跟Sonny Angel的纠缠。
477
2023年，泡泡玛特在北京朝阳公园内开了第一家泡泡玛特城市乐园。
478
虽然学习艺术的人在增加，对艺术的普及和认知一定比过去好，但纯粹艺术的表达在减少、在变弱。
479
早些年肯定就是我自己，刚开始肯定是孤独的。现在我们可以说是一个团队，但早些年创业的时候，其实就是一个人变成两个人，两个人变成四个人，是一个由少到多的过程。
480
当你明白这些的时候，你就会理解尊重时间和尊重经营的重要性，不是说什么都可以用钱购买，还是需要积累。
481
如果我们能够把他们的作品变成更大众的产品，其实不管是从受众还是从作品本身，都是非常有意义的
482
有时候大家并不能够完全理解你，或者把你想要的东西表达出来。但是也有很多同事是能够知道你想要的感觉的。要么换团队，要么大家反复沟通，然后找到那种感觉。
483
我觉得挖人不难，难在大家配合好，彼此熟悉，一起协同工作，这是一种能力。
484
你怎么把一个人的能力转化为一家公司的能力。
485
王宁：不能说不顺利。这个世界上100万个创业的人里，能拿到投资的人有多少？所以不能说不顺利，能拿到投资我就已经是很顺的了。
486
渠道品牌是卖别人的货，产品品牌是卖自己的货。
487
我们一直相信爆款的逻辑：做一个爆款，它就会变成一个品牌符号，或者品牌的代表。
488
二是我们并非做一家传统餐厅。乐园的餐饮首先要跟IP结合，要好看，再保证口味、口感，逻辑跟普通的餐饮不一样。另外，我们要做大量跟IP结合的产品，需要内部非常密切地沟通，所以更适合自己干。
489
“我们当年其实就想做一家小而美的公司，但后来发现不行。那时候做公司，只要你小，所有人都欺负你。”
490
王宁：MOLLY其实也是在涨的，并没有说它不涨，阶段不一样。有些音乐家是贝多芬、巴赫和莫扎特，是经典，但也不能逼着所有人都去听他们的音乐。
491
我曾经天真地以为30岁生日零点钟声敲响的那一刻，我会经历翻天覆地的变化，周围的磁场都会发生改变，但事实上并不会
492
我记得公司组织了一次团建，去了环球影城，那天晚上他给我打电话，他说他想明白了IP和内容的价值，觉得我们应该开始做内容，他不是哈利·波特的粉丝，但是去了之后热泪盈眶，他能感受到我们在那儿的感受。
493
王宁：我觉得是一种相互妥协吧。有时候我觉得这样做更贴近市场，但是艺术家会往回拉一拉说那样会更艺术。有时候艺术家做得太艺术了，我们也会拉一拉他，稍微市场点。
494
要么是听说他有个劣迹，就觉得他是全世界最烂的人，永远是这样的一个状态。但是没办法，你每天能做的就是做好自己的公司。
495
王宁：最大的转变就是我们开始做潮玩。我们之前也自己生产过很多东西，比如家居类的产品、毛绒类的产品。这时我们开始从一个渠道品牌变成一个产品品牌。
496
觉得抛开大环境来谈一家公司的销售增长是“耍流氓”。很多人说：“你的增速为什么变低了？”问题是他忘了有新冠疫情。好像大家在做分析的时候，可以选择性地忘掉各种大势，然后感觉自己很客观。
497
内部还成立了很多新的工作室，用更灵活的方式去签更多可能被公司忽略的、有潜力的艺术家。
498
其实开始去找他的时候，他完全没有听说过我们。那时候他在小圈子很火，但那个圈子太小。我觉得在那个阶段，他被我们吸引的点是我们开了20家店，在他看来很多。
499
泡泡玛特的高管基本上都是王宁的同学。
500
我们把乐高定义为一家基于产品的设计、开发和销售，搭建出一套体系的公司。迪士尼是基于IP的公司，它创造IP，然后基于IP去做变现。这两家公司，一个玩实的，一个玩虚的。
因为独特｜书摘分享 - 一单书：AI 搜书助手
